Pretender recuperar la reputación perdida tras una crisis es un derecho legítimo de cualquier organización que se haya visto afectada por un problema. Gestionar la post-crisis como elemento de refuerzo en las organizaciones es un ejercicio que conviene hacer desde la realidad.  Se impone deshacer mitos en relación a la vuelta a la normalidad tras una situación de crisis o emergencia, porque  nada nunca vuelve a ser igual.

Volver a la normalidad no es posible

Hago una enmienda a la creencia generalizada de la vuelta a la normalidad, o la nueva normalidad, en fase de Post-Crisis como algunos intentaban machaconamente hacernos creer durante la primera ola de la pandemia. Cuando las organizaciones, las sociedades, los países e incluso las personas sufren una crisis o una gran emergencia o catástrofe, nunca nada vuelve a ser exactamente igual. La realidad no vuelve por arte de magia al punto de inicio.

Las crisis y las emergencias van a dejar una huella indeleble, una cicatriz que siempre estará ahí. De nuestra capacidad para mitigar la crisis, nuestra resiliencia, y nuestra voluntad de reconstruirnos va a depender que se produzca la ansiada nueva realidad.

Herida grande igual a cicatriz grande

Pero las heridas, cuanto más grandes son, mayores cicatrices dejan y ni con cirugía estética logramos borrarlas del todo porque, incluso si aparentemente lo lográsemos, nosotros mismos en nuestro fuero interno vamos a tener que convivir con el recuerdo y los efectos de las crisis. Y para qué vamos a hablar ya de las crisis y las Post-Crisis en el mundo digital que dejan a su paso una huella digital negativa en algunos casos imposible de borrar.

Os quiero poner un ejemplo  muy pegado a mis más de 20 años de experiencia en el ámbito de las emergencias. Os hablo de un gran incendio forestal (en unos cuantos he estado gestionando la comunicación). Pues bien, cuando las llamas arrasan el monte y la situación queda controlada por los equipos de extinción de incendios, comienza la fase de post crisis que, en emergencias llamamos de rehabilitación y reconstrucción.

Primero hay que sujetar el terreno para que las primeras lluvias no nos dejen sin sustrato vegetal. Luego hay que dejar que pase un tiempo, mimando ese terreno, para poder replantar. Posteriormente hay que pensar con qué especies replantamos (¿Y si volvemos a las especies autóctonas que seguramente serán medioambientalmente más sostenibles?). Y luego trabajar en esa recuperación durante 30 años para tener árboles adultos. Ya os digo yo, que estuve en el incendio del Monte Abantos en Madrid en 1999, que ese monte (por el que paseo de vez en cuando) ya no es el mismo que conocí antes del incendio.

Pues bien, eso pasa con todas las crisis y emergencias. Nada nunca vuelve a ser igual. Nada.

Gestión de crisis eficaz, igual a post-crisis feliz

Las crisis y las emergencias o catástrofes, bien vistas, pueden ser una tremenda oportunidad de que las organizaciones renazcan desde sus cimientos; se refunden en valores y hagan las cosas de otra manera que les permita tener un futuro más prospero y cercano a las necesidades sociales.

En este punto recuerdo la crisis de la compañía odontológica Vitaldent que me tocó gestionar en el 2016. Como recordaréis, la UDEF de policía nacional entró en las instalaciones de la compañía y detuvo al Comité de Dirección en sus integridad por un supuesto delito de blanqueo de capitales. Inmediatamente se produjo la intervención del juzgado que se hizo cargo de la compañía hasta su venta 6 meses después a un fondo de inversión.

En ese tiempo la estrategia de neutralización de la crisis estuvo basada en apoyarse en empleados, pacientes y franquiciados y refundar sobre valores que sí eran reales dentro de la empresa, como fueron: la calidad de los tratamientos, los materiales de primer nivel y el compromiso, vocación y expertise de los empleados.

Aquello funcionó muy bien y, una compañía, que podía haber desaparecido en 48 horas, 6 años después, sigue siendo la líder nacional. Eso sí ya os digo yo que ni la empresa, ni sus empleados, ni sus franquiciados han vuelto a ser los mismos porque nada nunca vuelve a ser igual. Son otros, seguramente mucho mejores y más sabios.

La huella sobre las personas

Y ahora una experiencia más personal sobre la gestión de la Post-Crisis. Esta tiene que ver con el atentado terrorista del 11M y el suicidio de los terroristas en Leganés. Por aquel entonces yo era jefe de prensa en el 1-1-2 de Madrid.

Me centraré sobre todo en el suicidio de los terroristas.

Yo llegué a la intervención y estuve junto a las dotaciones de Bomberos de la Comunidad de Madrid hasta que se produjo la explosión. En ese momento vimos salir a los GEOS heridos trasladando sobre una valla de obra a su compañero Francisco Javier Torronteras que murió allí, frente a nuestros ojos, minutos más tarde sin que el SUMMA112 pudiera hacer nada dada la gravedad de las heridas.

Los primeros en entrar fueron las de Bomberos de la Comunidad. Yo entré con ellos y tuve la oportunidad de ver una imagen de destrucción que no se borra de mi retina. Unos minutos después, cuando la policía nacional logró recomponerse, nos echó de allí ante la posibilidad de nuevas explosiones. Pues bien, la reconstrucción psicológica de los que vivimos aquellos días fue dura para todos. Bomberos, policías y sanitarios, sufrimos un alto impacto psicológico por el que recibimos atención especializada.

Nunca vuelves a ser el mismo.

Una década después llega la Pandemia de COVID-19. Nadie, ni sanitarios, ni policías, ni bomberos; ni ninguno de los miles de millones de ciudadanos del mundo volveremos a ser exactamente los mismos. Sólo espero que seamos mejores y aprendamos de nuestros errores. Insisto en el axioma: nada nunca vuelve a ser igual.

Bonus track sobre Post-Crisis

Gestión de riesgos y cultura de prevención

• Las organizaciones que han tenido una crisis han plantado la semilla de la cultura de prevención. En este país nadie que  no sujeto a regulación y se vea obligado a tener un sistema de prevención y gestión de crisis se dota de las herramientas adecuadas.

Estrategias y planificación

• Son esenciales siempre para auditar los riesgos, mitigarlos, preparar los manuales de crisis y entrenar a la organización.
• Ya no disponemos de una hora de oro. Las redes sociales nos han traído el Real Time de la crisis. Luego, los procedimientos son esenciales.
• En la  post-crisis debemos sentarnos, extraer las lecciones aprendidas y definir los planes de reconstrucción y simultáneamente, actualizar nuestras auditorías de riesgo, para que la recuperación sea sobre cimientos más sólidos que permitan mitigar riesgos.

Organización y comités

• Sin duda es esencial tenerlos, pero de nada sirven si no se implementan los procedimientos y se realizan simulacro periódicos que deben servir para concienciar y general una cultura de prevención.
• Debemos desarrollar las habilidades generales del trabajo bajo máxima presión  si no queremos que aquello acabé pareciéndose a una jaula de grillos en la que cada uno corre como pollo sin cabeza.

Partes interesadas y comunicación

• El 80% de la gestión de crisis es comunicación con los grupos de interés. También en la Post-Crisis.
• Los stakeholders en una crisis se comportan como una tela de araña en tensión.
• Nuestros planes de contingencia deben definir claramente el mapa de aliados y enemigos para que la estrategia se pegue a esa realidad y bajemos nuestra narrativa de crisis a cada uno de los stakeholders.
• En la post-crisis la gestión de las relaciones debe estar perfectamente aterrizada al tipo de relación que tenemos con cada uno.

Respuesta técnica y tecnología

El sustrato técnico y tecnológico interesa mucho porque cuanto más digitalizamos nuestras relaciones, es decir más hiperconectados estamos (imaginaos ahora con la pandemia), más hipervulnerables somos todos. Ahí tenemos:

• los ciberdelincuentes
• ciberterroristas
• el activismo digital organizado frente a gobiernos o compañías
• la desinformación, la infodemia,..
• y, al final, las guerras híbridas
• Es vital que las organizaciones sean conscientes del cambio de marco y del crecimiento exponencial de su vulnerabilidad. Ya tenemos el metaverso cada vez más cerca y, como dice el historiador israelí Yuval Noah Hariri, la simbiosis hombre- máquina, amenaza la continuidad de Sapiens sobre la tierra.

Cierre de la crisis y mejoras

Poco más que añadir por mi parte. Cerrar bien y rápido una crisis va a depender de cómo de instalada esté la cultura de prevención en las compañías. Las que trabajan en fase de prevención tendrán crisis de menor dimensión y daño y las cicatrices serán lógicamente más pequeñas. Las que no, acabarán llamando a empresas como Señor Lobo & Friends cuando les hubiera salido mucho más barato invertir en limpiar el bosque en invierno.