Cuando estalla una crisis nos encontramos de bruces en una posición donde prima la urgencia por resolver una situación de la que, a menudo, nos falta información.  Si bien nuestra primera reacción es «hacer algo», esto nos puede llevar a tomar decisiones precipitadas. En la mayoría de los casos, cogeremos el manual de crisis, si lo tenemos, y seguiremos los procedimientos indicados. En otras, nos dejaremos llevar por nuestras emociones y nos costará sujetar los caballos. En cualquiera de los casos no podemos esperar a tener toda la información. Porque si nosostros no damos nuestra versión de los hechos, serán otros los protagonistas del relato. Tampoco podemos obviar las implicaciones emocionales de la comunicación de crisis y cómo nos afectan. Una buena respuesta requiere dosis de estrategia, experiencia en gestión de comunicación de crisis y el foco puesto en las personas.

¿Cómo podemos comunicar de modo efectivo en momentos de máximo estrés? El primer consejo es tomar distancia para poder ver la crisis desde fuera. De este modo conseguiremos centrarnos en ayudar a las personas afectadas. Este es el rol que habitualmente desempeñados las agencias especializadas para ayudar a nuestros clientes a manejar la tormenta mediática, con el fin último de proteger su reputación. Para poder hacer frente a la crisis en las mejores condiciones posibles puede resultar útil conocer las fases por las que atravesamos en estos momentos.

 Shock y negación: esto no está pasando

Al igual que cuando un amigo o familiar muere, nuestra primera reacción ante una crisis es, a menudo, la incredulidad: esto no puede estar pasando/no ha pasado. La nave no puede estar ardiendo; los trabajadores no pueden haber paralizado la actividad por una huelga; es imposible que… El nivel de intensidad de esta emoción estará relacionado con el  apetito de riesgo de la empresa y su grado de tolerancia al mismo. A mayor apetito de riesgo, mayor tolerancia.

Cuando la crisis estalla es importante recordar que son los afectados quienes necesitan todo el soporte que podamos darles. Esta es la base de una buena comunicación de crisis. Es crucial, en consecuencia, empatizar con estos stakaheldoders.

Como señala mi colega, el doctor en psicología José Manuel Palma Oliveira, hay que dar el control a los afectados porque no podemos cambiarlos. Y porque el proceso de generar confianza es clave en la comunicación de crisis.

A menudo nos encontramos con directivos que quieren que los stakeholders actúen como ellos quieres que lo hagan. La mala noticia es que esto no sucede así. Peor aún es cuando el CEO  se ocupa de sí mismo, y no de los afectados. Todos nos acordamos del célebre «I would like my life back«, de Tony Hayward tras la explosión de la plataforma petrolifera de BP en el Golfo de Méjico.

Confusión e incertidumbre

La confusión y la incertidumbre serán lo siguiente en aparecer, una vez superada la negación. Sin incertidumbre no hay crisis. O, lo que es más importante para gestionarla, no tenemos la percepción de estar sufriendo una crisis. A menos que hayamos perdido el sentido, esta percepción será porque contamos con las herramientas para cerrarla y la seguridad de que así lo haermos sin sufrir una merma en nuestra reputación.  Además de, probablemente, un histórico donde nos hemos enfrentado muchas veces a situaciones similares y hemos salido reforzados.

Cuando nos enfrentamos a una crisis estamos en un momento donde no sabemos con certeza lo que ha pasado, quizás cómo ha empezado y posiblemente qué hacer a continuación. Pero nos vemos en la obligación de comenzar a liderar el proceso de comunicación de la crisis en mitad de la incertidumbre. Si a todo esto le sumamos el hecho de que vivimos en un entorno dinámico, tenemos razones justificadas para sentirnos así.

El estrés, ¿Aliado o enemigo en la comunicación de crisis?

Una crisis puede provocar problemas como pérdida de confianza, daños a las relaciones personales y profesionales o posibles acciones legales. Obivamente, todo esto es motivo de estrés.

El estrés puede causar síntomas físicos como dificultad para dormir, ansiedad o pérdida de apetito. Pero no todo el estrés es malo. Y para gestionar una crisis nos hace falta un poco de estrés positivo- o euestrés- para hacer frente a la situación.

La hora de oro ya no existe. Tan malo es dormirse en los laureles como no sujetar los caballos. Y tan malo el euestrés en exceso como no contar con herramientas que nos permitan controlar ese estrés paralizante y distorsionador.

Vergüenza, el enemigo de la comunicación de crisis

A menudo nos enfrentamos a crisis donde el desencadenante es un error que ha cometido una persona. Si alguien comete una falta personal que daña su reputación, puede sentirse abrumado por la culpa. Especialmente si esa equivocación supone la pérdida de vidas humanas.

Si tomamos el ejemplo de un fallo médico, no es díficl imaginar que quien lo ha cometido se sienta avergonzado delante de sus colegas, amigos o familiares. Por no mencionar las consecuencias legales del error.

Un problema frecuente al que nos enfrentamos en la comunicación de crisis son las empresas o personas individuales que sufren la pena de telediario desde el momento en que son investigadas por un delito hasta que sale el juicio. Este proceso puede alargarse durante años y cuando llega el momento del jucio la empresa puede haberse ido a pique o la persona puede haber quebrado su relación con amigos, familia o trabajo. El jucio mediático que ha sufrido durante esos años puede acabar en una sentencia de absolución. Pero, ¿Quién le devuelve a esa persona su buena reputación? ¿Quién paga los daños de esa empresa, que probablemente haya tenido que dejar de operar en el mercado?

Para evitar llegr a esta situacion se requiere anticipación, trabajar de la mano de los equipos de comunicación y legal, además de  definir una estrategia a largo plazo.

Rabia y frustración

Como he dicho más arriba, no podemos cambiar a  la gente, ni obligarles a actuar como a nosotros nos gustaría.

Esto puede desencadenar en un sentimiento de rabia y frustración. Si alguien se siente culpado o maltratado injustamente, es posible que se enfade consigo mismo o con los demás.

Recuerdo una anécdota de cuando trabajaba en la radio. Se había producido un conato de explosión en la ciudad universitaria de la Complutense, en Madrid, y la emisora me envió allí con una unidad móvil. Al mismo tiempo, la emisora estaba recibiendo información vía teletipo que no coincida con lo que el técnico de sonido y yo estábamos viendo con nuestros ojos. Oíamos por la radio información falsa, cuando a nosotros nos habían enviado allí para tener información en directo. Recuerdo una profunda sensación de rabia y frustración por parte de ambos.

Estallidos emocionales

Cuando nos enfrentamos a situaciones donde nos sentimos injustamente tratados, podemos sentir enojo, frustración y otras emociones que, dependiendo de la situación, pueden llegar a desbordarnos. Esto lo vemos a menudo en los directivos que sufren la pena de telediario, y que no han pasado previamente por una formación de portavoces. 

Si bien estos estallidos no son el estado de ánimo más adecuado cuando estamos en una situación de crisis, a veces suceden. Recuerdo un cliente mío que sufrió un ataque de rabia, tras varios años de aguantar ese juicio mediático y por una mala – y falsa -noticia sobre su marca que podríamos definir como la gota que colmó el vaso.

Tristeza y desesperación

Después del shock inicial, una persona puede experimentar una profunda tristeza y sufrimiento, especialmente si cree que su reputación ha sido dañada para siempre.

La realidad es que a veces se produce un daño permanente que se lleva por delante a la empresa, como sucedió con Germanwings después de que el piloto estrellara un avión en los Alpes, pero no siempre es así. Esto depende no solo de los delitos a los que se enfrentan- si estamos hablando de una imputación- sino de como se maneja la comunicación de crisis durante todo el proceso.

Una buena gestión, con honestidad por parte de los presuntamente culpables, puede conseguir darle la vuleta a la tortilla y que la empresa salga reforzada de la crisis.

 Vulnerabilidad

De todos los estado emocionales que podemos sufrir una crisis diría que puede ser el que más nos cueste cambiar. Los sentimientos de inseguridad y vulnerabilidad pueden surgir del miedo a ser juzgados y criticados.

Esto no es necesariamente malo, porque puede ayudarnos a mejorar aspectos de nuestra operativa que eviten riesgos futuros. Si ser conscientes de nuestra vulnerabilidad nos empuja a cambiar procedimientos o actitudes que nos van a hacer más resilientes, como personas y como empresarios, bienvenida sea.

Más aún, si nuestra vulnerabilidad viene de una falta de valores y los refundamos, no solo tendremos más posibilidades de evitar crsisis de reputación, sino que contribuiremos a dejar un legado a la sociedad que merezca la pena, como debería figurar en el propósito de toda empresa.

En definitiva, la comunicación de crisis será más efectiva si somos conscientes de los estados emocionales que atravesamos en estos momentos, porque solo siendo conocedores de ellos podremos cambiarlos y gestionar la crisis con serenidad. A partir de aquí será necesario centrarnos en lo que tenemos delante- el aquí y ahora- para seguidamente poder recuperar el control y dar los pasos que nos ayuden a resolver la crisis.

El primero de ellos será obtener  la serenidad necesaria para reconocer estas emociones, porque solo así podremos cambiarlas. A partir de ahí evaluaremos lo que tenemos a nuestro favor y a continuación entraremos en la fase de recuperar el control emocional. De este modo, podremos seguir unos pasos estructurados para manejar la crisis, en lugar de ser arrastrados por la tormenta.