Cuando una crisis golpea, una reacción tardía o improvisada suele agravar la situación. Un problema, a priori manejable, puede terminar siendo un desastre reputacional. Por el contrario, las empresas que invierten en prevención de riesgos identificando cuáles son sus riesgos potenciales, implementan controles efectivos y diseñan planes de respuesta a los mismos, están mejor preparadas para abordar sus desafíos con más rapidez y transparencia. Y transmiten a sus públicos más confianza y solidez.

Y es que lo normal es que las crisis empresariales no surjan de la nada. Las crisis suelen ser el resultado de vulnerabilidades preexistentes que, sin la debida prevención, terminan por manifestarse. En este contexto, la gestión proactiva de riesgos es una buena herramienta de protección y un pilar estratégico para la continuidad operativa, la sostenibilidad y la reputación corporativa.

Las empresas que adoptan un enfoque preventivo tienen mayor posibilidad de minimizar el impacto de posibles crisis.  Y, al tiempo, fortalecen su credibilidad ante clientes, empleados, inversionistas y la sociedad en general. Una organización que se anticipa a los riesgos demuestra compromiso, responsabilidad y visión a largo plazo.

La percepción del público es clave. Y es ahí donde la prevención de riesgos se convierte en el escudo invisible que protege la imagen corporativa. No se trata solo de evitar pérdidas económicas o problemas legales, sino de construir una cultura organizacional basada en la ética, la responsabilidad y la resiliencia. Así, la mejor manera de enfrentar una crisis no es reaccionar a ella, sino evitar que suceda en primer lugar.

El riesgo cero no existe: analiza las amenazas y prepara un plan de respuesta

Se debe partir de un hecho cierto: el riesgo cero no existe. Todas las compañías están expuestas, en mayor o menor medida, a múltiples amenazas que pueden desencadenar en una seria crisis para el negocio. Y, en todos los casos, en una crisis de reputación.

La comunicación de crisis no es tarea fácil por los distintos factores que entran en juego. Es por ello que no hay mejor trabajo de prevención que elaborar un buen manual de comunicación de crisis, la hoja de ruta perfecta para salir más airosos del caos inicial y ordenar la comunicación con los diferentes públicos de interés de forma coherente y evitando improvisaciones.

Pero para llegar a tener ese manual, que es un procedimiento de gestión, es necesario hacer un profundo trabajo interno de análisis de los riesgos y de cómo de preparada se encuentra la organización para afrontar posibles crisis.

En primer lugar, por tanto, hay que analizar los riesgos. Todas las compañías, independientemente de su tamaño o sector, enfrentan una serie de riesgos que pueden agruparse en las siguientes categorías principales: de gobernanza; estratégicos; económicos y financieros; operacionales; tecnológicos y cibernéticos; legales y regulatorios; de seguridad y salud laboral, y reputacionales. No basta con identificarlos, sino que, para gestionarlos de forma integral lo conveniente es ordenarlos en una matriz que permita priorizarlos.

Una matriz de probabilidad versus impacto ayuda a jerarquizar los riesgos según su nivel de criticidad. Una vez jerarquizados, es más fácil diseñar acciones inmediatas y planes de contingencia para aquellos riesgos críticos; o visualizar los que deben monitorizarse más de cerca o cuáles son los que necesitan un monitoreo ocasional.

Capítulo especial habría que dedicarles a los riesgos de carácter reputacional. Es en este campo donde los directores de comunicación juegan un importante papel para identificarlos y para entender las derivadas reputacionales que todo riesgo operativo tiene, unos más que otros. Los riesgos reputacionales deben estar igualmente ordenados y priorizados para establecer planes de respuesta que permitan establecer una vigilancia de los mismos. Objetivo: actuar antes de que el problema se convierta en una crisis.

¿Está la organización preparada para afrontar crisis?

Otro trabajo básico de prevención de crisis consiste en analizar cómo de preparada está la compañía para afrontar una situación crítica. ¿Qué puntos se deben analizar?

• El histórico de crisis de la compañía, para conocer cómo se resolvieron situaciones críticas en el pasado. Este aprendizaje nos lleva a descubrir qué se hizo bien y qué aspectos pueden ser mejorados.
• El mapa de stakeholders: conocer cómo es la relación con los principales públicos con los que se relaciona la compañía. De la misma forma que los riesgos se ordenan en una matriz, los stakeholders deben ordenarse en un mapa que revele cuánto de hostiles o de favorables son esos públicos y el grado de relacionamiento que tenemos con ellos. De esta manera se obtiene una fotografía de los públicos aliados y de los hostiles. Los aliados son aquellos que pueden conformar una ‘red de seguridad’ a la que movilizar a favor de la compañía si estallara una crisis reputacional. Identificar a los hostiles nos puede llevar a iniciar o mejorar la relación existente.
• Los recursos humanos disponibles para la gestión de crisis: ¿existe un comité de crisis en la compañía? ¿Están bien definidos los roles en el comité? ¿Hay un portavoz? Y, muy importante: ¿los responsables de gestionar crisis están entrenados en portavocía de crisis? Los miembros de los comités de crisis deberían conocer los procedimientos básicos de comunicación. Y el portavoz oficial y los portavoces técnicos son los que, de manera específica, deben estar entrenados para afrontar comparecencias públicas, principalmente ante los medios de comunicación.
• Los recursos materiales para la gestión de crisis: hay que identificar las fortalezas y las carencias de los canales de comunicación y externa de los que dispone la compañía.  Y también ver la validez de los documentos proforma (si es que existen). Estos documentos serían, principalmente, plantillas de notas de prensa, comunicados, posicionamientos corporativos, documentos de preguntas y respuestas, etc., preparados de antemano con el fin de ganar tiempo y evitar improvisaciones. Si una crisis estalla será muy útil acudir a estos materiales y ajustarlos, con simples retoques, a las necesidades del momento. Se gana así un tiempo muy valioso dado que no hay que partir desde cero.

El Dircom, custodio de la reputación

Los directores de comunicación juegan en este trabajo de prevención de crisis reputacionales un papel clave. El Dircom es el custodio de la reputación de la empresa, trabajando en la sombra para evitar que pequeños problemas se conviertan en incendios incontrolables y asegurando que la empresa mantenga la confianza de sus stakeholders.

Los consultores de Señor Lobo & Friends, como expertos en gestión de crisis, podemos ser perfectos aliados de los Dircoms para realizar estas actuaciones con mayor éxito. Contacta con nosotros y te ayudamos.