Hay quien piensa que enfrentarse a una crisis es la mejor manera de desarrollar nuestras habilidades en este campo. Si bien es cierto que es importante testarlas, por ejemplo, en un simulacro de crisis, mejor que en la vida real sin preparación previa, no es menos cierto que esas habilidades hay que adquirirlas antes. Una crisis no desarrolla tus habilidades; las revela. Por eso es importante tener una hoja de ruta acorde con nuestra estrategia que nos ayude a controlar el estrés propio de esta situación. El primer paso para iniciar este proceso, sobre todo si sucede de repente, como suele, es contar con unos principios básicos para la comunicación de crisis.

Más allá de tener un plan desarrollado antes de que llegue el momento, y un manual de crisis, debemos ser conscientes de que en una situación real el estrés se dispara. Esto puede provocar una visión de túnel que no nos permite ver fuera de la caja. Consecuentemente, será difícil no dejarse llevar por un pensamiento emocional (lo que mi colega Luis Serrano llama acertadamente sujetar los caballos) en detrimento de un pensamiento estratégico que nos permita afrontar la situación desde una visión global.  Disponer de un plan con antelación nos ayudará a centrarnos en la estrategia y en la rápida ejecución de los procedimientos de gestión de crisis. Aunque ya sabemos que, en muchas ocasiones, hay que cambiar completamente estos planes.

Actúa con rapidez. Lidera

Cuando hablamos de actuar con rapidez nos referimos a dar la cara ante nuestros stakeholders, incluidos los medios de comunicación, socios, clientes y todos aquello relevantes, lo más pronto posible. Se trata de ofrecer nuestra versión de lo sucedido a la mayor brevedad; de liderar el proceso de la comunicación de crisis, antes de que otros lo hagan.

Lo más pronto posible no quiere decir en el momento en que me entero de una crisis. Me refiero a aquel en que he recopilado la suficiente información, y sé qué respuesta tengo que dar. Primero me paro (sujeto los caballos); analizo la situación, y después doy los primeros pasos, conforme al plan de crisis establecido y revisado. Si nos fijamos en la crisis de Ucrania, y me remito de nuevo a Luis Serrano, ninguna empresa quiere ser la última en salir de Rusia, aunque solo sea por no contradecir a Josep Borrell.

Las empresas que han decidido  hacerlo como señal de protesta, no tienen una crisis en el momento de tomar esta decisión. Lo que están haciendo es evitarla. Intentan esquivar una crisis de reputación posicionándose en el lado correcto. Que es el lado correcto es salir de Rusia no lo digo yo. Lo marcan nuestros stakholders y la sociedad en la que vivimos.

Aquí enlazo con otra premisa.

Asumir que la percepción de la realidad es la realidad

Parece improbable que dentro de un siglo la revisión de la historia nos diga que los países de la Unión Europea estaban equivocados y Putin tenía el legítimo derecho de invadir Ucrania, a pesar de todos sus razonamientos .

La realidad que se percibe en Occidente es que Putin es el agresor y Ucrania la víctima. Si una empresa decide seguir trabajando con Rusia por las razones que sean, no puede dejar de ser consciente de que esto es así. En palabras llanas: las cosas son como son, no como nos gustaría que fueran. Es desde esta posición desde donde tenemos que abordar la comunicación de crisis.

Evidentemente, ninguno sabemos lo que pasará en unos años, ni la semana que viene, y, además, no debemos olvidar que la historia la escriben los vencedores.  Puede que en el futuro la invasión de Ucrania llegue a ser narrada de un modo completamente distinto a lo que vemos hoy. Pero tenemos que trabajar con la percepción de los hechos que impera a día de hoy porque es la realidad en la que vivimosen el presente.

Empatiza

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española empatizar es la «capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos». Es lo que habitualmente  llamamos ponerse en el lugar del otro, algo que, sobre el papel, todos entendemos, pero que en la práctica a veces nos cuesta.

Si volvemos a la terrible guerra de Ucrania (notemos que ya empatizo cuando aplico el adjetivo terrible), se trata, como bien saben las empresas que han tomado la decisión de irse, de ponerse en el lugar de los ciudadanos de este país que están sufriendo una invasión.

Este es un ejemplo claro de empatía en el que todos estaremos de acuerdo, por lo que voy a poner otro más alejado de esta situación.

A simple vista, y comparado con una guerra, puede parecer menor, pero es interesante desde el punto de vista de la reputación de las empresas y de la comunicación de crisis.

En 2010 un niño de 8 años, Harry Winsor, tuvo la genial idea de enviar a Boeing un dibujo para mejorar el diseño de sus aviones, con el beneplácito de su padre. La respuesta obtenida habla por sí sola.  «Al igual que muchas otras grandes empresas, no aceptamos ideas no solicitadas. La experiencia ha demostrado que la mayoría de las ideas ya han sido considerado por nuestros ingenieros y no puede haber consecuencias no intencionadas de la simple aceptación de estas ideas. El tiempo, costos y riesgos involucrados en el procesamiento de ellas, no justifican los beneficios obtenidos».

Tras llegar la desafortunada respuesta, el padre del niño no se rindió; inició una campaña en redes sociales y finalmente, la compañía Boeing reconoció su error en un tweet que decía: «somos expertos en aviones, pero novatos en social media».

Si bien este ejemplo puede parecer pequeño comparado con el naufragio de un barco pesquero con varios muertos, la empatía es difícilmente graduable, aunque podría medirse. Se percibe más bien de un modo binario. De hecho, es frecuente escuchar que una persona carece (por completo) de empatía. No tenerlo en cuenta nos puede costar una grave crisis de reputación, o agravar la que ya tenemos.

Practica la comunicación interna

Hoy en día la comunicación interna es uno de los pilares de toda organización que se tome en serio la prevención de riesgos. Es, asímismo, fundamental en la comunicación de crisis.

Pensemos, por un momento, que somos una de esas empresas que, por las razones que sean, hemos decidido no salir de Rusia en estos momentos.

Si este es el caso, deberíamos ser nosotros los que informáramos de la decisión a nuestros empleados, antes de que se enteren por la prensa.

Como la comunicación interna es un arma de doble filo, porque en el momento que los sepan nuestros empleados la noticia se puede filtrar, debemos estar preparados para ser capaces de informar, al mismo tiempo, a nuestros principales stakeholders, incluidos los medios.

Y ahí vuelvo al punto número 1: lidera el proceso de comunicación. Porque una vez que he informado a mis empleados, lo más probable es que la noticia no quede entre las paredes de la compañía.

Dicho de otra forma: no cuentes lo que no quieras que se sepa, pero informa a tus empleados de aquello que ya has decidido comunicar. Y viceversa, una vez que lo saben tus empleados, díselo al resto del mundo.

Receptividad ante los medios

No hay nada peor que esconder la cabeza bajo tierra cuando somos el foco de atención. Lo absurdo de este comportamiento se justifica por dos razones.

La primera, y más obvia, porque no sirve para nada. La segunda, porque si yo no hablo, otros lo harán en mi lugar.

Vuelvo otra vez al liderazgo del punto 1. Siempre será mejor que yo ofrezca mi versión de los hechos, a que otros se me adelanten y sea su relato el que prevalezca. Siempre puedo ganar tiempo con la promesa de ofrecer información en cuanto tenga los datos, por ejemplo, si estoy realizando una investigación. Pero tengo que cumplir lo prometido. Es un principio básico de la comunicación de crisis, porque si falto a mi palabra perderé la credibilidad.

Tampoco es válida la excusa de que los medios lo distorsionan todo y van a decir lo que quieran. Primero, porque no es cierto, y segundo, porque siempre puedo empezar por aquellos más afines si me siento más cómodo.

No hablar era posible antes de la llegada de internet y las redes sociales.  Hoy en día, en este mundo hiperconectado, es la forma más rápida de suicidarse.

No tener comentarios que hacer tampoco nos favorecerá.

Valga como ejemplo la crisis de Nestlé y su marca de chocolatinas Kit Kat en 2010.

Ese año, Greenpeace publicó un vídeo donde revelaba que la chocolatina se fabricaba con aceite de palma. Lo suministraba una tercera empresa que incumplía todas las leyes de Indonesia. Y, además, estaba destruyendo los bosques que formaban el hábitat de una especie de orangután protegida amenazando con su extinción.

¿Qué hizo Nestlé? En lugar de liderar y dar la cara, gestionó con YouTube la retirada del vídeo. Eliminó los mensajes de odio de sus redes sociales y, por si no fuera suficiente, invitó a los descontentos a dejar de seguirles. Como colofón a una nefasta respuesta, redirigió a los usuarios a la famosa página donde puedes encontrar la respuesta a todas tus preguntas.

Por supuesto, nada de atender a la prensa. Ni siquiera emitió un comunicado oficial, que al menos habría sido un avance frente a esconder la cabeza bajo tierra.

Las malas noticias, primero

Pongamos que somos una fábrica y hemos tenido una explosión. Digamos que han muerto dos trabajadores y la fábrica ha quedado destruida por completo, y se van a perder más de 300 puestos de trabajo. Por suerte, tenemos un seguro que correrá con los gastos.

La comunicación de esta crisis empieza por lo obvio, informar de las muertes, empatizar con sus familias y a partir de ahí, el resto de las noticias.

Aquí podría incluirse también cierto reconocimiento de culpa, si he sido negligente. Se trata de poner el foco en las personas; demostrar valores a la vez que intentamos delimitar nuestra responsabilidad y averiguamos que parte de ella está cubierta por los seguros, así como las indemnizaciones.  De nuevo, la empatía es la reina.

Pensemos, además, que el foco estará puesto en nosotros durante un tiempo, y es en ese periodo donde nos lo jugamos todo.

A estas alturas del artículo sobra decir que si no lidero la comunicación, porque no quiero dar malas noticias, ya aparecerá otro que las cuente y eso solo agravará la crisis que ya tengo.

No se me ocurre mejor ejemplo de gestión que la crisis de Campofrío, donde no solo se cumplieron todas las premisas de este artículo, sino que, además, se reconstruyó la fábrica y se conservaron todos los puestos de trabajo.

Explicar que medidas estoy tomando para remediar la situación, y para evitar que se repita

Tanto si he sido negligente como si la crisis ya estaba en mi catálogo de riesgos, tengo que explicar de qué modo voy a arreglar el desaguisado y que voy a hacer para que no se repita.

Los que tengan manual de crisis, encontrarán los mensajes definidos  por cada un de los riesgos a los que están expuestos. A partir de ahí, podrán comenzar a comunicar. Los que no, aparte de encargarlo a la mayor brevedad posible, deberían buscar el apoyo de una empresa especializada en gestión de crisis para hacer frente a la situación.

Me remito de nuevo al ejemplo de Campofrío como buen hacer.

Poner fin a la crisis y eliminar la controversia

Realizados todos los pasos anteriores éxitosamente, deberíamos poder poner fin a la crisis y eliminar la controversia.

Si hemos sido eficaces tanto en la comunicación interna como en la externa, solo debería quedarnos el trabajo interno de análisis de la situación e iniciar la fase de recuperación del daño que se haya podido producir al negocio y la reputación de la compañía.

Lejos de ser un intangible, la reputación se puede medir cada vez con más claridad. Depende de nosotros, en buena medida, la percepción que de nuestra marca tienen nuestros stakeholders. Si empezamos por liderar el proceso comunicativo, tendremos una oportunidad de salvar nuestra reputación.