auditoría de crisis y riesgos

Auditoría de crisis: clave en prevención de riesgos y para elaborar el Manual de Crisis (III)

En el anterior capítulo vimos algunas cuestiones que deben tenerse en cuenta para analizar en una auditoría de crisis:

  • el histórico de las crisis vividas por la compañía;
  • los riesgos que amenazan a cada área corporativa;
  • la probabilidad de concurrencia y del impacto que podrían tener esos riesgos en la reputación corporativa (matrices de riesgo);
  • los indicadores para la evaluación de la gravedad de una señal de riesgo y los escenarios de alerta que de ellos se derivan;
  • el mapa de stakeholders: los públicos de interés y análisis del posicionamiento de los mismos respecto a nuestra compañía.

En este último post sobre las auditorías de crisis nos vamos a centrar en un aspecto que merece un capítulo propio: el análisis de los recursos materiales y humanos de los que dispone la compañía para abordar la comunicación de crisis.

¿Cómo está la compañía de preparada para asumir la gestión comunicativa de una crisis?

Conocerlo nos ayudará a detectar fortalezas y también ciertas carencias o limitaciones a subsanar.

Principalmente, en la auditoría de crisis nos centraremos en el estudio de:

  1. el equipo responsable de la gestión;
  2. la formación y el expertise del equipo gestor en materia de comunicación de crisis;
  3. los canales de comunicación existentes;
  4. los materiales de comunicación de crisis;
  5. la sala de crisis.

1. El equipo de gestión de crisis.

¿Existe un comité de crisis en la compañía? ¿Quiénes lo integran? ¿Están bien definidos los roles en el comité? ¿Hay un portavoz? Conocer bien el organigrama, la estructura interna de la empresa, nos ayudará a conformar los órganos de gestión de crisis o a actualizar los existentes. Es un análisis muy interesante en materia de prevención de riesgos y y también de cara renovar o elaborar el manual de crisis. Debería quedar claramente definido:

    • quiénes son los miembros del comité de alertas (encargados de la gestión de la señal de riesgo y de los incidentes);
    • qué directivos conforman el comité de crisis (encargados de la gestión del accidente grave y muy grave);
    • quiénes son los miembros permanentes (y sus sustitutos);
    • qué personas serán miembros coyunturales en función de la naturaleza de la crisis y de su nivel de gravedad;
    • los roles que desempeñan cada uno de los miembros en las acciones de comunicación.

2. La formación en materia de comunicación de crisis.

Los comités de crisis están conformados por directivos de diferentes áreas de la compañía. Lo normal es que existan, por un lado, y como ya hemos visto, miembros permanentes (el director de comunicación siempre lo es, o debería serlo). Y, por otro lado, miembros coyunturales en función de la naturaleza de la crisis a gestionar.

El director de comunicación es, obviamente, experto en comunicación. Pero ¿conocen el resto de miembros los procedimientos básicos de comunicación que deben seguirse ante un hecho crítico que estalle en la compañía? ¿Han recibido algún tipo de formación al respecto? Es más: teniendo en cuenta que ante una crisis toda la organización es susceptible de participar en su resolución, y que hay portavoces oficiales y oficiosos, ¿están estos preparados para afrontar comparecencias públicas (ante medios de comunicación, por ejemplo)? ¿O para llevar a cabo reuniones privadas con públicos de interés (la Administración, asociaciones sectoriales, sindicatos, etc.) en escenarios difíciles?

El análisis de estas cuestiones permitirá establecer roles de comunicación dentro de los equipos, definir portavoces y determinar la necesidad  de realizar formaciones en comunicación de crisis. Y estas formaciones pueden ser desde sesiones básicas para que los distintos miembros conozcan los procedimientos, hasta sesiones específicas con los portavoces para entrenarles en comunicación de crisis.

 

3. Los canales de comunicación.

Si en un futuro manual de crisis queremos establecer, por ejemplo, el flujograma de la gestión de los riesgos y de la gestión de los accidentes, es preciso conocer qué canales internos usa la compañía. Analizaremos tanto los oficiales como los oficiosos. Además de ayudarnos a organizar el flujo de la gestión del riesgo, de este análisis saldrán, por ejemplo, los canales más idóneos para informar a los públicos internos ante una crisis declarada.

De igual manera se procederá al estudio de los canales de comunicación externa: ¿tiene la compañía una web adaptada a las necesidades de comunicación de crisis? ¿Dispone de un darksite? ¿En qué redes sociales estamos y cómo conversamos (participamos) en ellas? ¿Debemos crear perfiles en otras redes?

El objetivo principal del análisis de los canales de comunicación interna y externa es detectar fortalezas y carencias para poder implementar mejoras e incluso nuevos canales. Conocerlo resulta clave si queremos estar bien preparados ante un eventual estallido de una crisis.

 

4. Materiales proforma de comunicación de crisis.

Como siempre decimos, en gestión de crisis es muy importante anticiparse al riesgo, ganar tiempo y evitar improvisaciones que pudieran hacer tambalearse a la estrategia de comunicación. Una manera de aumentar la capacidad de reacción cuando estalla una crisis es tener preparados de antemano los materiales de comunicación, tanto en forma como en contenidos. En la auditoría de crisis se debe analizar si la compañía tiene realizados o no los siguientes documentos:

  • plantillas de nota de prensa, de comunicados internos, de cartas a autoridades, etc.
  • mensajes básicos o posicionamientos de la compañía acerca de sus asuntos más capitales o ante los principales riesgos focalizados en las matrices de riesgo;
  • documentos de preguntas y respuestas de carácter reactivo sobre esos asuntos críticos;
  • documento de FAQ para colgar en la web o en el dark site llegado el caso;
  • posibles infografías muy didácticas acerca de determinados procesos; etc.

Si estalla una crisis, resultará muy útil acudir a estos materiales proforma y ajustarlos, con simples retoques o actualización de datos, a las necesidades del momento. Se gana así un tiempo valiosísimo dado que no hay que partir desde cero. En muchas ocasiones, ese tiempo ganado puede ser crucial para el éxito final en la resolución de la crisis y en la protección de la reputación corporativa.

 

5. Sala de crisis (o plataformas tecnológicas en época Covid19)

Se entiende por sala de crisis el lugar de reunión de los miembros del comité de crisis desde el cual gestionarían el accidente. El análisis de auditoría debe contemplar si existe o no un lugar en la empresa confortable y con suficiente aforo para albergar a los miembros del comité. Y analizar asimismo si esa sala está dotada con infraestructura material y técnica óptimas para abordar las crisis. E incluso, ver si la sala garantiza la privacidad requerida, de cara al resto de empleados de la compañía, para abordar desde ella determinadas cuestiones críticas. En este sentido, también es interesante identificar una ‘sala B’ por si la sala de crisis dejara de ser operativa ante un determinado accidente o por si se precisara de una mayor privacidad.

Dado que en la época actual, azotados por la pandemia de la Covid19, lo presencial se ha sustituido por lo virtual, la auditoría debe contemplar si hay definida una plataforma tecnológica específica para realizar reuniones por videoconferencia que garantice máxima confidencialidad y privacidad de las comunicaciones.

 

De la auditoría se extraen conclusiones que ayudan a construir un potente escudo protector para la reputación de las compañías

Una vez analizados todos los aspectos que hemos visto, se realiza un informe de conclusiones con las fortalezas y las debilidades en materia de comunicación de crisis. De ello debería derivarse un compromiso por parte de la organización de llevar a cabo determinadas mejoras para corregir esas debilidades detectadas.

Queda constatado, por tanto, que la auditoría de crisis es una herramienta excelente para anticiparse a los riesgos, prevenirlos y prepararse ante ellos. Y también lo útil que resulta como paso previo a la elaboración o actualización del manual de comunicación de crisis.

En definitiva, llevar a cabo una auditoría de crisis significa trabajar en aras de construir un potente escudo protector para la reputación de tu compañía. En Señor Lobo & Friends tenemos mucha experiencia en esta materia y ayudamos a las organizaciones a realizar estos análisis tan necesarios para proteger su reputación.

 

Gerente en Señor Lobo & Friends. Periodista y consultora de comunicación con más de 15 años de experiencia. Fue asesora de comunicación del Presidente del Congreso de los Diputados, Manuel Marín, y Consultora Senior de Comunicación Corporativa y Crisis en LLYC.

Teresa Ruiz

Teresa Ruiz

Gerente en Señor Lobo & Friends. Periodista y consultora de comunicación con más de 15 años de experiencia. Fue asesora de comunicación del Presidente del Congreso de los Diputados, Manuel Marín, y Consultora Senior de Comunicación Corporativa y Crisis en LLYC.

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