Principales riesgos reputacionales de una empresa

Los directivos y los consejos de administración de las compañías se están familiarizando con el término riesgo reputacional desde que la reputación corporativa se posiciona como un activo esencial para su supervivencia. Atrás han quedado los tiempos en donde era considerada “un intangible” cuya importancia y valor estaba por detrás de tangibles operativos, económicos y financieros. Se habla del concepto de la “economía de la reputación” como una prioridad crítica para que la cuenta de resultados del negocio funcione; se legitime la capacidad para operar en el mercado y la sostenibilidad de la empresa.

 

Confianza y valor económico

Cuando el entorno en el que vivimos es de un cambio permanente, una desconfianza estructural y de hipertransparencia se aprecia con claridad la importancia para la estrategia de una compañía de una visión integral del enfoque de los riesgos reputacionales. Es prioritario conocer cuáles son, cómo se pueden prevenir y la postura que adopta la empresa en cada caso sobre cómo actuar. En el fondo, se trata de construir resilencia en la organización para mejorar su gestión e implica generar confianza con todos sus grupos de interés.

Hoy la información fluye a gran velocidad y por muchos canales configurando un ecosistema de interacción en continua retroalimentación. Éste moldea las opiniones y las percepciones de la realidad, lo que genera nuevas vulnerabilidades a las compañías. Prevenir crisis con impacto reputacional es el objetivo último. Así, el riesgo reputacional es una herramienta para tomar decisiones, al igual que los son los criterios operativos, financieros o legales.

Algo que ya se comprende es la correlación directa entre reputación y el valor de una compañía, en especial si cotiza y para los accionistas. Ahí está el recién caso de Facebook. Su caída de 6 horas provocó el desplome de más de un 5% del valor de la acción, perdiéndose más de 6.000 millones de dólares en pocas horas y agravando, como explica María Luisa Moreo, Socia y Directora General de Señor Lobo & Friends, sus problemas reputacionales.

 

Liderar un nuevo contexto desafiante

En agosto de 2019 la Business Roundtable, organización empresarial americana que reúne a las principales compañías, anunció una nueva declaración sobre el propósito de una empresa  firmado por 181 directores generales. En dicho manifiesto, por primera vez, se comprometen a dirigir sus empresas en beneficio de todas las partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas. “Cada uno de nuestros stakeholders es esencial. Nos comprometemos a ofrecer valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país”, afirmaron. Después de ello, y con una pandemia de por medio, esa actitud proactiva de los CEOS es fundamental para recuperar confianza, credibilidad y reputación. Ello implica reformular dicho propósito corporativo y nuevos compromisos.

Los criterios ESG, los cumplimientos medioambientales, sociales, fiscales y de gobierno corporativo, el cambio climático, la protección del empleo, la igualdad de oportunidades e inclusividad, la protección de la salud y el bienestar, o los derechos de los animales son cuestiones hoy día cruciales para una organización. Ésta debe saber manejar estas presiones, así como los falsos rumores y noticias engañosas que le afecten, si quiere ofrecer valor a sus stakeholders.

Ya no se trata solo de que una empresa sea capaz de adaptarse al contexto, cada vez más desafiante (y por la misma condición, lleno de nuevas oportunidades), si no de vivir verdaderamente su propósito en este nuevo ecosistema de competencia desde la cooperación.

Este cambio de foco de la gestión tiene un gran efecto reputacional. Gran parte de los nuevos riesgos reputacionales están ligados a los aspectos antes citados. Y hay otros ligados con cambios demográficos, la digitalización, la geopolítica y la ciberseguridad. Es necesario entender esas nuevas expectativas sociales para alinear la misión y valores en la organización con la estrategia de contribución en el impacto social.

Así, las empresas deben encontrar un espacio de conversación y actuar en el que puedan aportar valor. En aquellas compañías cotizadas el cumplimiento de un código de buen gobierno es un aspecto fundamental, algo que ha impulsado la gestión del riesgo reputacional.

 

Clave: cumplir expectativas en los grupos de interés

No hay nada peor que una promesa vacía. Atención a los datos del estudio Meaningful Brands 2021 de Havas donde es patente el gran cambio de la relación de las personas con las marcas y las compañías que las representan: en España el 71% de los consumidores están cansados de las promesas vacías de las marcas; menos de la mitad de las marcas (47%) son consideradas confiables y el 75% de las marcas podrían desaparecer y serían fácilmente reemplazadas.

En comunicación de crisis estamos manejando la gestión del riesgo reputacional. ¿Qué entendemos por riesgos reputacionales? La reputación corporativa es una valoración global de una empresa, institución o persona realizada por parte de sus grupos de interés. Es algo real, tangible por su efecto para fidelizar clientes, tener ventas, atraer la inversión, acceder a financiación, obtener licencia para operar, atraer talento, etc.

También implica un componente emocional, ya que se basa en la percepción que tiene cada grupo de interés de la marca o la organización (público general, clientes, empleados, proveedores, líderes de opinión, regulador, medios de comunicación, autoridades, accionista, partners, comunidades concretas de población, etc).

Cualquier compañía puede sufrir una crisis reputacional, independientemente de su tamaño y sector. Aparece el riesgo reputacional, que puede llevar a esa crisis, cuando la valoración favorable se ve amenazada o reducida. Cuando se rompen las expectativas de los stakeholders, bien sean éstas expectativas de contribución social, éticas, pragmáticas según su actividad, de imagen o de transparencia. Es decir, tiene una naturaleza subjetiva. Esto supone una dificultad para su prevención y manejo por ligarse a creencias, expectativas y percepciones y tener un efecto transversal en la organización.

 

Un riesgo de riesgos

Por esa razón de su carácter, puede ser considerado como un riesgo de riesgos, ya que puede (y de hecho es lo habitual) amplificar el efecto de otros riesgos como los riesgos operativos, los riesgos financieros, los riesgos por asociación o los riesgos exógenos. Por ejemplo, es obvio el impacto reputacional que puede tener en un riesgo operativo una falsedad corporativa u ocultación de información relevante.

El riesgo reputacional es un “superriesgo” porque tiene el poder de alterar profundamente el valor de una organización.

Este tipo de riesgo se engloba dentro de los estratégicos y cada vez cobra mayor importancia. Lo han potenciado la hipertransparencia, la hiperconexión y los canales de comunicación con las redes sociales y el “dark social“ (Whatsapp, Telegram…) junto con el crecimiento de la sensibilidad social y el activismo. La buena reputación es el ingrediente principal del éxito de una organización. Hay que poder manejarla en tiempo real, porque la foto de dicha reputación está en un dinamismo constante.

 

¿Cómo se abordan los riesgos reputacionales?

Toda buena gestión parte de aplicar una buena identificación del riesgo. Existe la necesidad de identificar, evaluar y desarrollar metodologías específicas para supervisar el riesgo reputacional. Anticipar cuáles son aquellos factores internos y externos que pueden ocasionarlo. Al vivir en una “nueva normalidad” de crisis permanentes, su abordaje es una cuestión prioritaria para rebajar el nivel de incertidumbre.

Así, lo primero será auditar para identificar la reputación de la compañía y cuáles son sus riesgos reputacioneles. Luego, tener una metodología robusta de medición del riesgo reputacional, donde se deberán jerarquizar los grupos de interés y contar con una definición de KPIs / Indicadores que permitan automatizar dicha medición para su seguimiento de forma continuada.

¿Sabemos cuáles son los principales riesgos reputacionales para nuestra organización que tienen un mayor impacto en el negocio?

Y de esos riesgos ¿a cuáles de nuestros grupos de interés afectan más?

¿De qué manera ahora se están detectando con anticipación estos riesgos? Toda organización debe tener respuesta a ello.

Tener un mapa de escenarios de riesgos reputacionales con mayor impacto y probabilidad de que ocurran es clave. Solo sabiendo el punto de partida al qué nos enfrentamos podremos establecer roles y responsabilidades para tomar las decisiones. Y poner las medidas estratégicas que correspondan para afrontarlo: establecer un plan de contingencia. Esto último está muy ligado en las compañías a cuál sea la tolerancia al riesgo que se tenga, aspecto ligado a los cuatro posicionamientos que se pueden tener: aceptarlo, mitigarlo, transferirlo o evitarlo.

Para ello hay que combinar la aportación del expertise de las personas con los datos de la escucha social, cuantitativos y cualitativos, así como de tendencias: Lo humano y lo digital con avances en interpretación predictiva. Lo cierto es que hay que estar en modo continuado de identificar posibles patrones de riesgos reputacionales, detectar amenazas emergentes y tendencias que pueden impactar en el negocio y/o en nuestros grupos de interés. Y con ello, revisando el plan de mitigación.

 

Aspectos claves para ganar resilencia reputacional

El informe de resiliencia global de Deloitte 2021 para construir la organización resilente, que puedes consultar aquí, identifica 5 rasgos comunes que se repiten en las compañías que se recuperan de desafíos inesperados. Son la preparación, la versatilidad para adaptarse, la colaboración, la confianza y la responsabilidad. Las organizaciones que  incorporan estos atributos en sus mentalidades y culturas están mejor posicionadas para superar adversidades. Hacerlo implica cambios en inversiones y capacidades. Y, como hemos visto, esos rasgos están estrechamente ligados con la construcción de la reputación.

Como resumen, las organizaciones deben interiorizar estos aspectos si quieren ganar en su capacidad de resilencia y protección de su reputación:

  • Tener una reputación sólida es un aspecto crítico. Conocer el estado de confianza y la sensibilidad social permite a la organización la toma de decisiones corporativas y de relación con sus grupos de interés.

  • El riesgo reputacional puede variar con el tiempo en función de cómo lo hagan las percepciones, expectativas y creencias compartidas de los grupos de interés y múltiples variables y factores.

  • Hay que actuar de manera proactiva en su protección y prevención, y ello requiere una gestión y vigilancia constante.

  • Exige una visión multidisciplinar y monitorización en tiempo real de lo que piensan de la compañía sus grupos de interés y de lo que se dice sobre ella en cualquier medio, redes sociales, blogs, foros, etc.

  • Todo método ayuda a una mejor gestión. En el caso de los riesgos reputacionales se trata de anticipar, prevenir y gestionarlos de manera integrada y coordinada dentro del sistema de gestión de riesgos corporativos que se tenga. Siempre de forma adaptada a las necesidades específicas del negocio.

  • Lo óptimo es que exista en las organizaciones una política de gestión del riesgo reputacional. Por tanto, que también esté recogido qué departamento es responsable de su gestión, de qué manera se vigila y reporta.

  • Las empresas deben de comunicar con consistencia, autenticidad y propósito. Estos tres aspectos son hoy día algo imprescindible para minimizar el impacto reputacional en cualquier organización.

  • Los diferentes indicadores de métricas de reputación que hay en el mercado corroboran que aquellas organizaciones que gozan de mejor salud corporativa van en la dirección de comunicar más y mejor.

Solo las amenazas de reputación pueden convertirse en oportunidades si las organizaciones están atentas anticipando tendencias y preparándose para proteger su reputación.

Directora en Señor Lobo & Friends. Con más de 20 años en consultoría de comunicación estratégica, es experta en protección de la reputación y gestión de riesgos y crisis. Fue gerente de crisis en LLYC antes de incorporarse a Señor Lobo & Friends.

Natalia Sara Mendinueta

Natalia Sara Mendinueta

Directora en Señor Lobo & Friends. Con más de 20 años en consultoría de comunicación estratégica, es experta en protección de la reputación y gestión de riesgos y crisis. Fue gerente de crisis en LLYC antes de incorporarse a Señor Lobo & Friends.

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